原创 Cherry Yang 欧捷咨询ODENERGY 2023-08-02 20:02
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#微软1个
#文化变革1个
本文共3409字
预计阅读时间：8分钟
欢迎您阅读本期《企业文化变革之旅》，在开启正式阅读前，我们邀请您带着好奇心快速思考如下三个问题：
· 是什么造成了卓越公司与其他公司之间的差异？
· 他们怎样在其他公司失败之时取得成功？
· 为什么他们能一次又一次成功“抢走”其他公司的市场蛋糕？
让我们展开一段文化变革探索之旅吧~~
毫无疑问，2023年最火的产品莫过于ChatGPT，产品火爆背后除了备受关注的Open AI这家创业公司外还有科技行业巨头微软。这是微软既2014年开启云时代重生后再一次引起全球关注。拉长公司发展历史来看，微软在一次次科技变革中可谓韧性十足，通过一次次成功的组织变革和转型创新，实现突破，赢得竞争。微软的长远发展也脱离不了其领导者随着时代变迁和公司发展开展的文化变革。
在本文我们将聚焦文化变革，一起探讨：
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什么是文化变革？
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微软如何开展文化变革？
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让文化建设与业务“一层皮”，持续滋养业务发展有哪些难点？
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什么是文化变革？
定义文化变革之前，我们先探讨什么是组织文化。
组织文化包含的价值观、潜在假设、期望、共同的记忆和对组织的定义，如下图所示。它代表了“这里的事情是怎样的”，它反映了人们脑海里普遍持有的观念。它向组织成员传递了某种特性，为在组织中如何行事提供了未写明、未言明的指导原则。
【组织文化定义引用自《组织文化诊断与变革》】
图1：组织文化的要素
可见组织文化体现在员工观念层和行为层，不同于组织氛围，文化是指组织持久、变化缓慢的核心特征。而文化变革则是企业当前的文化与其愿景、使命、价值观和战略目标出现偏差，为了适应形势的变化和企业战略目标实现所需，对原有的企业文化进行的整体性革新，这意味着员工行为和观念的改变。
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微软如何开展文化变革？
2014年前后，微软Windows业务发展危机重重，萨提亚·纳德拉在上任之初便启动文化变革，重塑企业使命。或许您会认为企业使命宛若喊口号，没有什么实质作用，但其实不然，使命牵引企业未来发展，它是公司灵魂的表述，当企业经过不懈努力完成既有使命后，再次刷新使命真的能让企业焕然一新。
图2：微软刷新后的使命
文化变革是一个漫长的过程，那刷新使命后，萨提亚·纳德拉是如何领导微软开展文化变革的呢？
1、创造紧迫感和动机
萨提亚在接任时明确表达了对文化变革的紧迫感，强调了组织需要适应快速变化的技术和市场环境。他强调了培养"成长心态"和推动创新的重要性，以激发员工的动机。
2、建立变革联盟
为确保领导层的一致性，微软通过定期的领导会议、内部培训和沟通活动等形式，成立了一个变革联盟。领导者被赋予责任，以引领和激励全员参与文化变革，促进成效落地。3、制定变革愿景
变革之初，微软制定了明确的变革愿景，强调了合作、创新、多样性和客户导向的文化。他们将这一愿景与组织的使命相结合，进一步明确了文化变革的目标和方向。4、传达变革愿景
微软采取多种沟通渠道，包括公司内部邮件、员工大会和在线博客等，向员工传达变革愿景和重要信息。领导者在不同层面上积极参与沟通，解释变革的意义和目标，并与员工进行互动和反馈，以确保达成共识，建立理解一致性。5、授权行动
微软推崇员工的自主权和决策权。他们通过建立创新实验室、提供资源和支持，鼓励员工积极追求创新，并为他们提供实现创意和想法的平台。6、建立短期胜利
不同实施阶段和周期，微软设定了具体的目标和里程碑，以在短期内收获文化变革的成功。例如，通过推出新产品和功能、改进客户服务流程等，及时展示文化变革带来的实际成果和改进。7、巩固变革成果
微软在文化变革过程中，不断评估和改进组织结构、流程和制度。他们鼓励团队之间的协作和知识共享，以确保新文化得以巩固并适应变化的需求。8、强化新文化
微软通过培训和发展计划，帮助员工理解和采纳新文化的核心价值观和行为准则。他们为员工提供学习和成长的机会，并通过招聘和绩效管理等方面，确保新文化在组织中得到落实和强化。
微软作为一个成功的例子，通过萨提亚•纳德拉出色的领导，成功地进行了文化变革。然而，尽管文化变革在某些企业中带来了显著的成功，但在多数企业中，文化变革的效果不尽理想。接下来，我们将继续探讨文化变革在牵引业务发展过程会面临哪些难点。
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让文化建设与业务“一层皮”，持续滋养业务发展有哪些难点？
绝大部分公司积极求变，从文化入手实施变革，但难以牵引业务发展，变革结果不尽理想。欧捷认为，文化变革过程中或面临以下方面的困难点：
1、在文化开发的阶段，核心高管对于使命与管理哲学的思辨与梳理不够清晰。
为萨提亚经过不断灵魂拷问“公司是做什么的？因何而存在？”后，看清了在“移动为先、云为先”的社会里，微软是提供生产力和平台的专家。而对比大多数文化变革受挫的企业核心领导者，却囿于思维狭窄及思维惯性，对组织在社会系统中的价值所在未能看清，导致往下传达的变革理念模糊不清，动能不足，员工面对文化变革也显得茫然无措，无从行动。
文化是不断摸索的过程，在企业不同发展阶段需要不断重塑革新。文化变革之初，核心领导者需要谦卑而谨慎地审视组织与社会系统的关系，进行深入的自我反问与检视，持续探索组织在社会关系系统中如何贡献价值，回馈社会，形成独特的经营管理哲学。只有拥有这份长远的执着，文化变革方能收获成效，企业方有长青之基。
2、在长期文化变革的过程中，缺乏定力和共识。
文化变革绝不是匆忙行事，而是一个长期性、周期性的过程，这需要组织保持坚定执行的定力，排除万难的魄力。然而，许多企业在实践中往往缺乏这份定力，并未建立全员共识。主要表现在：
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短期行为取代长期规划。长期文化变革需要时间和耐心，但有时组织可能急于求成，导致过度着急采取短期行为和设定不切实际及不符合长远规划的目标，忽略了深入持续推进的必要性。
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缺乏正式强有力的宣告以及缺乏沟通反馈渠道。企业核心高管未从组织层面表明实施文化变革的必要性及进行必要解读，导致各级员工推动变革的决心不强，并且在实施过程中，未建立完备的沟通反馈体制机制，容易造成员工以及部门间形成矛盾和冲突。
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员工背景多元形成价值观冲突，共识只停留在研讨会和各类会议中，导致实际推进过程中动作变形。企业员工来自五湖四海，各自怀着自己对该企业以及企业文化的理解，难免会出现价值观冲突，而变革共识只停留在文件通知或研讨会和各类会议上，没有得到有效的传播和贯彻，导致共识无法转化为实际行动。
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因此，组织若未在文化变革中营造开放的环境，将变革共识传导至组织的每个角落，充分倾听不同声音，相互碰撞观念，最终形成共识的洪流，那么文化变革很难长久，也难以收获成效。
3、文化变革成果未实际运用于管理决策及业务场景中。
文化变革是为了服务于企业持续发展，不应脱离业务，而需从业务中来，运用于业务中去。但多数企业却脱离业务发展谈文化变革，主要表现为：
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文化变革与业务脱节。如果文化变革成果与组织业务策略、要求和目标脱节，脱离公司客户谈变革，员工很难基于文化变革的理念和价值观做出管理决策，从而也无法实现真正将变革成果应用到业务场景中。
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缺乏明确化和量化目标。在文化变革中，如果变革目标没有明确具体的量化指标，很难将其与管理决策和业务场景联系起来，也难以衡量实际成效。
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§ 文化变革成果未融入绩效评估和奖励体系。如果文化变革成果没有纳入绩效评估和奖励体系，一方面，员工可能没有足够强劲的动力积极参与推动文化变革，也很难将成果与实际业务场景联系起来。
因此，实现文化变革的长远成功，应回归企业初心，明晰组织在社会系统中的定位，赋能于经营决策，赋能于业务发展，最终将共识转化为实际行动，汇聚成无数个小胜利，引领企业大胜利。
文化变革是企业持续发展的关键战略，能让组织焕发崭新活力，直面种种挑战，赢得竞争先机。尽管微软文化变革成功的案例可谓是成功的范本，但要实现文化变革的持续成效，必须克服重重难关，坚定目标，密切合作，全力以赴，只有如此，文化变革方能为企业的长期成功贡献璀璨光芒。
阅读之后，不知道结合您所在的企业当前现状，会有哪些点触动到您？又有哪些您想要分享和交流更多的呢？
欧捷准备了以下三点，欢迎您在留言区分享您的观点，为更多在组织发展、文化变革路上的探索者点燃更多心火：
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如何确保文化变革初期，核心高管能够真正转变思想认知，认识到组织在社会系统中的价值所在？
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在长期文化变革的过程中，如何平衡短期目标与长远规划，避免因追求快速成果而牺牲了文化变革的深入持续推进？
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文化变革的成果如何固化，进一步融入实际管理决策和业务场景？
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