原创 Tommie 欧捷咨询ODENERGY 2023-04-23 17:00
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绩效管理的黑洞
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当企业的战略目标确定后，剩下的就交给企业的“绩效“表现了。绩效就是企业的客观产出，这个产出可以是企业的经营结果，也可以是企业的组织能力提升。以期不断地缩小现实和理想中的业绩差距和机会差距，让组织的实际绩效贡献不断增大。这就是绩效管理的本质，在任何时候做绩效管理都是如此。然而尽管本质相同，绩效管理的效果也会随着“绩效管理手段”的不同而发生改变。绩效管理是企业运营管理的核心对象，很多企业的人力资源管理部门肩负起了组织绩效和岗位绩效管理的大任。在市面上，绩效管理工具的KPI、ABC、OKR都是这一类“手段“，但在实际应用中往往没那么理想。尽管已经制定了详细的计划和目标，但实际执行的效果却不如预期。是什么原因导致绩效难以完成，团队疲惫不堪还看不见效果？是哪里没做好导致绩效怎么改都不如预期，人资管理变成了铁打营盘流水的兵？绩效管理难道就是抓考勤、抓KPI、抓DDL吗？怎样才能让业务也感受到价值呢？
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00003. 转换思维，豁然开朗
首先，所谓“绩效管理”不是“绩效考核”，两者本质不同，因此被看待的角度和处理的方法都应有所不同。“管理”重在对过程的研究分析和及时纠偏，以科学的方法和手段促成业绩高效产出，“考核”重在对结果的评价和区分。当绩效考核结果尘埃落定时，业务结果已成定局且“无力回天”，而绩效管理的意义是在结果还没成定局之前就对“过程”进行实时的洞察、分析、预测和应对。所以，绩效管理是对绩效过程的管理，当绩效改进不如预期时，问题就很可能出现在管理的方式上。让我们来打个比方感受一下，为什么各种绩效指标一直在制定，改进出来的成果却还是不如预期：你是一位短跑运动员，你发现自己200米短跑的成绩距离世界记录还差3秒，在这种情况下，你应该如何针对自己的差距做绩效改进呢？教练给了你两种思路。
一种思路是，为了缩小3秒的差距，你给自己分别在50米，100米和150米设置监控点。只要在跑完50米时比之前快1秒，从50米到100米再快1秒，100米到150米再快1秒。这样就能缩小3秒了。请问如果这样设置监控点的话，你知道如何进行绩效改进吗？还有一种是，为了缩小3秒的差距，教练在摆臂频率、抬腿频率和步频上设置了三个监控点，要求这三个指标均比之前要快。如果是这样的话，你对于如何缩小3秒的差距是否有了更清晰的了解？
对比两种思路我们就会发现，虽然看似都是对数据做了分析并且给出了SMART的绩效改进方案，然而第一种思路其实就是简单的“统计思维”，简单地按比例缩短差距。这只是在数字层面进行了简单的分解，并未对接下来的改进动作给予任何信息提示和改进依据，因此运动员的“训练行为”不会发生任何改变，那么成绩自然不会改变。而第二种思路是站在运动成绩如何生成的“逻辑”链条上进行了“动作分解”，这是一种“发展思维”。通过对【短跑】这一项”业务”的关键动作进行分解，找到了其中可测量、有逻辑、能改进的核心“数字化”要素。基于这样的分析，教练才能给出合适的抓手让运动员进行绩效改进。所以，要想一个绩效管理工具落地，除了要了解绩效管理的目标，还要清楚绩效产生背后的逻辑，在关键点设置监控，抓住绩效产出的核心数据。并且还能通过监控点的设置，越来越精准地反映业务本质和真实的业绩表现。这也就意味着，让绩效管理工具落地也是深度理解业务的过程。那么作为HR，我们要怎样才能更好地切入这一课题，从而制定出“懂业务”“高质量“的绩效管理方案呢？答案就是乘上数字化大潮，在企业的经营和管理过程中大量依据数字作为判断依据、预测依据和决策数据，学会用数字说话，学会听懂数字背后的故事，学会看清数字呈现的事实，同时还要学会基于数字判断未来。只有这样，绩效管理的工作才有可能“量体裁衣”、“药到病除”、“立竿见影“。
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绩效管理，从定义问题开始如前文所说，绩效管理的本质就是缩小差距，而要缩小差距就必须解决存在的问题。为了解决问题，我们首先就需要寻找差距，定义清楚要解决的问题。如此一来，怎样定义问题就成了我们最大的问题。在我们做过的很多案例里，因为问题定义不清，不少公司的绩效管理都变成了不同的人拿着不同的尺子去做同一道题目，各个部门只从自己“职能”视角针对现象提解决方案，而无法做到统一站在“经营”的高度针对“根因”去解决问题。比如，老板说公司最近的开支太大了，财务部门看到的是要砍预算，生产部门说我要节省成本，人资说我这个月考核得加重，于是本来准备要提加预算的市场默默删掉了预算申请书……因为职能分工和专业不同的关系，更多地关注自己的部门是一个很常见的情况。但在做绩效管理时，就不能还让每个部门都拿着自己的尺子去量。标准不同，就无法用数据衡量，最后只能像做语文题一样用上“不足”“尚可”这样的形容词或者副词讲道理。一讲道理，谁都有道理。如此一来，具体的问题没办法被清楚定义，再多的绩效管理动作也像是被投入黑洞一样，很难起到什么作用。在绩效管理方面的一个正面例子是沃尔玛，沃尔玛在绩效管理方面的工作做得十分极致。作为世界上最大的零售商，极致的人效管理是沃尔玛生意经营的基石之一，而在背后支持极致人效管理的正是沃尔玛的HR团队。
在评估人效时，沃尔玛评估的是特定地区、特定部门、特定层级、甚至特定岗位的人效，当某个岗位人效下降了，HR团队会第一时间关注岗位的绩效公式，找出关键问题，并将相关的改进策略提供给业务。比如当HR团队发现导购员人效下降时，他们会快速关注导购员这一岗位的绩效公式，通过对公式背后一系列数据的阅读与观察，先定义出问题可能出在哪里。比如问题可能出在客流的高峰期和低谷期没有抓准，在低效的时间段用上了过多的人手导致人效下降。那就可以采用灵活用工的策略，严格区分出客流的高峰期和低谷期并调整导购员人数。或者是改变导购员的站位，在更有可能促成成交的地方安排导购员。正是基于对人效的极致把控和业务相关数据的深度理解，沃尔玛的HR团队成功将人效转化为了一线业务的仪表盘。
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00003. 数字化绩效管理仪表盘
00004. 助你系统地看绩效
我们还必须意识到绩效管理与数字化思维的碰撞是对全盘业务深度解构后再理解的过程。因此，除了企业经营的不同层面都涉及到“绩效”管理。例如在公司的顶层是针对战略目标实现的“经营绩效”管理，往下是企业各个职能的“策略绩效”管理，随后是执行层面的“行为绩效”管理，最终还要关注“人才绩效”和“流程绩效”。如下图所示，对不同层级的关键绩效进行过程管理，在关键的绩效产出点设置监控，并且强调以数字作为衡量标尺，用数字反映事实，用数字展现趋势，这便是绩效管理的仪表盘。
【数字化绩效管理仪表盘】
版权归属于 组织与人才效能实战专家 施炜瑾 企业训战赋能系列
同时，通过这样一套从上至下贯穿的绩效管理逻辑，绩效管理还在组织中实现了“层层支撑”的一致性。从战略层面的愿景牵引，打穿经营、职能、岗位，最终不断收口到具体的人才和流程层面。所以，当我们在做绩效管理，特别是以人效、人均毛利为抓手时，最重要的就是要将企业绩效产出划分不同层次，并在每个层次绩效产出的过程设置监控点，明确每个监控点的监控方法和标准。如此一来，我们也就能更好地发现差距、测量差距并通过以“差距”为切入点牵引策略的有效和行为的高效，从而通过系列绩效改进措施缩小差距。而基于层层支撑的体系，有抓手、有效果地管理绩效产出流程，才能让绩效管理真正成为业务推进中的仪表盘。
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